管理者的角色包括什么？作为一名企业的管理者，我们要清楚的认知自己的角色包括什么，这样才能更好地管理手下的员工。那么接下来就由小编带大家了解下管理者的角色包括什么的相关内容。

管理者的角色包括什么1

1、人际关系角色

指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。

（1）挂名首脑。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。

（2）领导者。涉及管理与其下属的关系，如激励、调配等。

（3）联络者。管理者同组织以外的管理者或其它各类型的人交往，以便从外部获得支持和信息。

2、信息角色管理者

的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经中枢。

（1）监听者。管理者作为信息的接受者和收集者，是他对于组织的状况有一个彻底的了解。

（2）传播者。管理者把特别的信息向他的组织内传播。

（3）发言人。管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。

3、决策制定角色

管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。

（1）企业家。在企业家角色中会企图发动并掌控足以改变组织绩效的变革。

（2）混乱处理者。管理者扮演裁判、问题解决者和调停者的角色。在组织受到威胁时，管理者要处理紧急情况。

（3）资源分配者。管理者负责分配人力、物力以及金钱方面的资源。这一角色决定组织向哪一方向发展。

（4）谈判者。这一角色表现为管理者在他感到有必要时代表组织同外界打交道。

扩展资料

基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。

承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：项目经理，地区经理，部门经理，门店经理等。

管理者的角色包括什么2

优秀的管理者需具备的5种角色

1、唐僧的目标和使命。

企业和组织存在的意义和价值就是它崇高、现实的目标和使命。优秀的管理者心存目标、肩负使命，像唐三藏一样带领师徒四人行走十万八千里，经历九九八十一劫难，到西天获取“正经”，创造企业和组织的价值；驱动成员持续精进；带领企业和组织日益壮大。

2、孙悟空的善战能力。

我们或许在西游记中看到唐三藏目标坚定、使命十足，可能只会“持经”和“念咒”，现实中管理者不仅心怀目标和使命，还有把目标和使命的践行和实现，因此，“孙悟空”的善战能力就成为目标落地的关键。优秀的管理者敢于克服困难和挑战，还应有推进工作的善战能力。提高团队成员的'工作能力和提升团队组织能力进而提升团队效能，绝对需要你的”七十二变“的善战能力，"敢打仗、能打仗、打胜仗"。

敢问路在何方，路在脚下！

3、猪八戒的乐观心态。

“西天取经”团队在十万八千里的漫漫征途中风餐雨露、不但要逢山开路、遇水搭桥，还要历经妖魔鬼怪的团灭挑战。好吃懒做的猪八戒的乐观心态，会成为团队氛围的”开心果“。

优秀管理者的乐观心态调节团队氛围，感染团队成员，驱散悲观情绪，提升团队凝聚力和向心性。最重要的是自己不被形势击垮信心和个人心力磨灭。

4、沙僧的踏实勤快。

取经路上，踏实勤快的沙僧肩挑行囊任劳任怨。优秀的管理者需学习“沙师弟”的踏实勤快和耐心细致。在工作中应深入一线，了解实际现状和目标推进状况，高频、有效地落实检查工作进度和质量，及时纠偏、微调进而高效推进开展。

优秀的管理者不仅要仰望天空，也应脚踏实地。

5、白龙马的负重前行。

在《西游记》中，小白龙化身为白龙马身驮唐三藏，它靠着自己一步一步的脚印，帮助唐僧完成了取经的大业。

优秀的管理者在工作开展、项目推进的过程中肩负时间紧、任务重、资源少、标准高、风险大、竞争强等现状和局面，依然身挑重担、负重前行。

生产管理：是按照作业书，生产计划、产品标准等要求把原辅材料等转化为产品，重在产品实现。按生产计划，保质保量的完成任务，生产出合格产品。

质量管理：是按照作业书，生产计划、产品标准等要求监视生产进行的是否存在偏差，测量鉴定生产的产品是否符合标准，重在监测。

按产品质量要求，对生产过程进行监督，对产品质量进行控制，以此保障品质。

生产管理与质量管理相辅相成，缺一不可,是一个企业非常重要的2个部门！

生产管理者与质量管理者的区别

在一个公司经营、运营体系下，会包含众多的管理系统和管理者。管理系统的设置有公司的业务性质、行业性质相关联。典型的公司管理系统包含营销系统、组织系统、财务系统、产品系统、战略系统、供应链系统和品牌系统。从狭窄的意义上说，题主所提及的生产管理者与质量管理者都应该作用与产品系统。尽管他们存在于一个系统中，但他们之间的区别也很明显。

区别一：核心目的与目标不同。

1）生产管理者的核心目的与目标，是提升产品产出的效率，所以对于生产管理者来说，核心词是“效率”。换一句话说，在成本恒定和时间恒定的条件下产出更多的、符合质量标准的产品，也可以说在产量既定的情况下，使用的成本和时间更少。他们的工作目标是满足市场的价格、质量和数量。

2）质量管理者的核心目的与目标，是监督和确保生产管理者能够产出符合品质标准与要求的产品。他们要设计好产品的品质标准、生产过程的监控流程、品质检验标准以及所需的生产质量的相关培训。他们的目标在于，不让不合格品流入市场。

区别二：岗位职责不同。

由于生产管理者和质量管理者的目的与目标不同，所以，他们的岗位职责也不同。备注：由于各个公司的特性，对生产管理者和质量管理者的各自的职责定义有所不同。我们这里只按照普遍性来进行岗位职责的描述。

1） 生产管理者的职责。

--原辅料采购（有些公司的采购工作独立于生产）。

--制定和修订生产计划。

--生产设备的维修与保养。

--生产过程的实施。

--生产安全管理。

--制定生产流程与制度。

--仓库与储运的管理。

--生产数据记录。

2） 质量管理者的职责。

--产品品质的标准。

--制定质量管理的流程与制度。

--监督生产过程的品质控制行为。

--质量培训。

--巡检、抽检、终检。

--客户投诉原因分析。

--质量管理数据记录。

区别三：岗位素质模型不同。

由于岗位性质的不同，生产管理者与质量管理者的岗位素质模型内容也会不同。

1） 生产管理者的素质模型内容：产品知识、设备知识、生产知识、计划管理、安全管理、团队建设能力、协调能力。

2） 质量管理者的素质模型内容：产品知识、质量管理知识、设备知识、认真细致、品质标准等。

区别四：流程不同。

1） 生产管理者的工作流程，主要是从产品原材料输入到成品产生的过程。他们关注从原材料输入后，各个环节是否按照质量的要求、各个环节的时间、各个环节与各个环节之间的衔接、订单的调整、设备维护与保养等。

2） 质量管理的流程贯穿原材料采购、生产过程、产品巡检、抽检、终检，甚至有些还会对产品的包装、储存、运输有相关的管控流程。

区别五：绩效的重点不同

1） 生产管理者的绩效重点在于产量、成品率、废品率、时间。

2） 质量管理者的绩效重点在于成品率、废品率、生产流程和质量流程的改善。

生产管理者和质量管理者实际上是绑定在一起的，在工作流程上不可分离，一个是执行，一个是保驾护航。

但是，在管理的权限上要完全分开，否则就会产生又当球员、又当裁判的情况，为了产量，牺牲质量。

如果用简单的话来区别两者的角色，那就是，一个是做事的人，一个对做事的过程、质量监督的人。

谢题主！如题所述，就一句话，生产管理者要求‘数量’。质量管理者要求‘标准’。生产管理者按生产计划下达产品任务‘数量’，并规定时间完成。这是他的主要责任！质量管理者要对生产过程中的产品，运用对应的‘标准’，来检验该产品是否符合。对于不符合标准的产品，拥有‘一票否决’的权力。是两个性质完全不同的工作岗位。一个要‘多’，一个要‘好’。

前者重点关注：

保质、保量、达成计划。合理安排人力资源，合理利用设备资源，提高效率。

后者重点关注：

了解顾客需求、分析顾客需求、满足顾客需求。

质量策划、质量控制、质量改进。

@谈谈质量管理

题主提问背后隐含的观念是按职能部门来划分，二者的主要区别在于：

1.生产管理是整个供应链条的第一环，而质量管理贯穿于整个企业主要活动，是一个横向管理活动。生产管理者，是纵向活动的管理者，质量管理者是横向活动的管理者。

2.质量管理基本的活动就是监督，并行于生产管理。生产管理者和质量管理者是一个监督与被监督的关系。

3.生产管理者只是生产这一个环节的管理者，而质量管理，应该是负责整体活动的质量管理活动。

值得注意的是，其实生产管理者就应该对本身活动的质量负责。这种职能划分带来最大的弊端就是当生产活动变得越来越大时，质量管理的规模就越大，生产活动体外循环成本非常高，同时也降低效率。

以下这些管理土话，背后影射的是管理者应该具备的职业素养。作为一个管理者的角色和定位，该做什么，不该做什么，什么东西是对的，什么东西是错的，应该非常清楚地知道。

假如我是一个最好销售的时候，我的成就感是今年超过了所有人，比所有人都牛。很多管理者从业务员变成管理者的时候，每天都会嫌弃别人不行。他去帮很多人的时候，那背后要证明什么呢？证明我比你的厉害。这样的管理者，请问大家，你们认为他是一个很好的管理者吗？

大家一定要知道管理者正确的姿势是什么。管理就是通过别人来拿结果，所以你必须要对团队好。你如果在管理的岗位上，这家公司的业绩或者这家公司绩效基本上都是靠你。那你是很丢人的对吧？当你每天离开办公室的时候，你是最后一个离开办公室。你在后面的时候，为什么员工没有你勤奋，你也是很丢人。

通过结果培养人。一个打败仗的团队是不可能的培养人的。所以我们必须要什么呢？不断的去打胜仗。培养团队最好的方式是从一个胜利走向下一个胜利，这是我们培养团队最好的方法。

大家一定要明白，一旦坐上管理岗位，无论在哪个级别，我就脑袋里面就蹦出来的是我如何通过我的团队去拿结果。很多关键的时候没关系你可以往前冲，但是呢你永远不要忘记你这么做的目的是为了培养你的团队，你去帮团队培训的客户。你去帮团队。你的目的也是为了培养。

一定要带着团队打胜仗，如果你老是打败仗，你的领导力就会受影响。

所以这个叫做通过团队拿结果，通过结果培养人。

一旦坐上管理以后，你就不能是个老好人。

我们经常会看到很多老好人，不是一个好的管理者，为什么呢？因为你要明白这个道理，心要仁慈，刀要快。

一旦坐上管理，每天都决策，决策要快。如果说你的决策不快的话，对公司伤害更大。决策错的也比不决策要好。为什么呢？因为你决策错了，大家还有机会去改正。不决策就拖着。

作为管理，你要内心是有爱的，是一个善良的人，是一个有大爱的人。但是我一定要把公司利益放在之上。管理者在决策事情的优先级永远是要把公司利益放在第一位，团队利益放在第二位，员工利放在第三。这种决策的链条叫法理情。

但是反过来我们跟员工沟通的时候要充分考虑到员工的感受。要先讲感情，再跟你讲道理，再跟你讲对和错、是和非。

刀要快，为什么刀要快呢？第一层是你每天都在面临决策。如果你刀不快，影响公司。我们在面临决策的时候，你有个优先级的次序，你很容易能判断这个事情。按照管理层来说，第一个优先级是公司，然后团队。

在和员工要沟通的时候，要学会把情理法，你要去感同身受他的情感。要去讲道理，就是你要去感同身受。情境管理。

举个例子，比如说员工上有80岁老母下有妻儿，在家里很困难，那么你开掉他的时候，非常难，对吧？因为从人性的角度上来说是很不仁道的。但是你不开掉它，它对公司的伤害太大了。那没办法。你在这个员工在沟通的时候，你要体谅他的困境，甚至可以帮助他一段时间。但是你依然让他走。

管理做的好，他就是理性和感性的。我们判断事情的时候要非常的理性。但是我们做人的时候一定要有感性，为什么呢？没有任何一个人愿意跟随着机器人。如果你作为一个管理者，永远是个机器人，谁会愿意追随这样的人呢！所以你看大老板都是特别讲情感。

我们作为一个管理者，首先要注重选拔，培养需要花精力，用在不合适的人身上那个错误是特别大。

所以很多人才都是在使用的过，但是你要保证你要足够的风险控制。

如果说你有机会去分享。这个时候突然会发现你学到了什么叫学习型组织，本质上就是你的身份既是老师又是学生。你去跟团队讲讲。经过哪些过程？首先第一个你至少要重新去听。然后第二个你会拿一张纸来写重点。然后第三件事情你一定会拿出你的电脑来做的PPT。那么所以你在写课件的时候结合自己的内容。你会发现当你写完这堂课件的时候，你觉得你进步了很？最后你为了去上好这堂课，你至少会自己练好多好多遍。

所以什么叫学习型组织呢？其实就是教学相长。所以作为管理者，一定要知道，我们要经常去总结和提炼，然后分享。这其实是我自己最好的兴趣。

就一个人最大的进步，99%是在于日常工作的复盘，1%是别人给你开的天眼。

每个管理者做上管理岗位以后，要保持自己不断的去进步，不断的去学习。要不断的去分享。

第一个意思是你作为管理者，一定要知道“结果=过程”这个道理。这叫苛求过程。

我们很多管理者会做很多的事情，做了没效果。因为你不结果导向，当你发现结果可以倒推到我每天工作的KPI，我要倒推到每天工作的OKR，每天工作规划的TDL的时候，你会发现无论你定什么样的目标，你都可以完成。你只要去追过程就可以了。

一个管理小白，就是每天追结果。一个管理的老手，一上手他就是把结果拆成过程，然后每天去对过程过程不会做的去辅导，员工不愿意干的，去做思想工作。然后每天统计报表，每天找方法。

只要你做好过程，你的成功率是99.9%以上。一个公司为了培养的好的管理者，付出了多少代价，不单是金钱，不单是时间，多少人是因为你管理不善。他离开的多少人是因为你管理不善还在骂公司，多少人是因为你管理不善，他没有拿到他的结果。你因为你的管理不善，他没有赚。因为你的管理不善。他没有成长过。对吧？所以我经常说一战成万古。所以每个好的管理者能够走到今天。不单是你自。更多的是公司对你们的。这个东西太重要，那就是我们经常做管理的时候，你就要明白，我一旦做管理，我要追的是以结果为导向的过程。没有结果为导向的过程没有用。

第二个我们做好所有的过程，结果一定会有。如果结果没有，那就算了。你就当成是自己成长的代价。释怀，结果就是成长的代价。

第一，拿到结果，但是没有过程可复制的话，这个是个垃圾，没有用。因为它的成功是无法复制的。第二，没有结果的过程是放屁，类似一个人天天来跟你讲没有结果。但是这个你跟他去问他的时候呢，他总是跟你讲，老板啊没有功劳有苦劳。有经验的管理者听到这种，过程一定是假的，或者过程一定是不对的。如果拿不到结果，他这个过程啊一定是不好的。所以一个好的管理者追求的是有结果，同样必须得有可复制的过程。

管理最忌讳的是惊吓或者惊喜，都不需要！我今年报目标报了10亿，对吧？结果我年底完成了35个亿，绩效考评应该是50分。结果完成的5个亿也是50分。所以所有的管理从业务管理也好，团队管理也好，我们不需要惊吓，也不需要惊喜。

管理是科学，领导力是哲学。大家要理解，领导力是要不断的去修炼，为什么你说话别人爱听，为什么？另外有人说别人不爱听呢？为什么很多人会对你生死相随，很多人只能拿命令去要求团队？

那么什么叫管理是科学？关键是科学是最好，一切都是可控的。管理的最高境界是所有的事情你都可以在你的控制范围之内，在你的预测范围之内，这是非常重要，Everything under control. 我们要抓住目标，目标一定能抓到，这就叫管理做到。所以管理呢是不需要惊吓，也不需要惊喜的。

举个例子，今天你要开除员工，肯定是因为你是积累的很多对这个员工的不满。但是员工以为他是个花，他以为他在老板心目中好。然后你过来你告诉他说，你不行你今天可以走人了。

那员工一定是什么？一定是不认的，甚至他有可能掀桌子，他会说老板您认为如果不好，你能不能提前告诉我啊？第二个如果不好，你能不能帮我成长。

他们遇到困难，或者我们提供这个目标的时候？我们作为每个管理者，一定要躬身。这个新业务新开了对吧？你都不会做，你怎么知道下面人该怎么干。我经常会想，我自己都不会，我怎么能够苛求我的团队一定会。

传统企业的管理的架构叫金字塔形，这种组织非常适合不太变化的情况。互联网来了以后，我们发现整个组织在变化了，尤其未来十年产业。所有人都不知道未来这个事情怎么发展。所以我们特别需要一个敏捷的组织。什么叫敏捷的组织？就是这个业务的带头人，不管是老板还是高管还是团队管理者，需要与业务前线不能超过两层。因为超过两层，你完全都是通过汇报对这个业务有了解。那我相信这个业务在你手上一定做不成一朵花。因为你离市场太远了，你离消费者太远。你离你的客户太远。你很难做出非常正确且优先于竞争对手的决策。

那么人的进步是怎么来的呢？就不断的去做自己不会的事情，而且把它做出来，你的能力会更加的快。所以就叫躬身入局。