英雄的大庆，被誉为共和国工业的“长子”。半个世纪以来，她源源不断地输出“工业血液”，有力保障了国家经济建设……

50多年的开发建设，勤劳智慧的大庆人，转型的脚步早在20年前，就已坚定迈出——“依托资源而不依赖资源”的思路，在拉长传统产业链条，壮大石油化工、精细化工及装备制造业的同时，精心“孵化”高新材料、生物制药、外包服务、现代农业等科技先导型“产业小巨人”。到2011年，大庆非油经济以1800亿元产值首超“油经济”。

“大庆精神、铁人精神”是这座城市的灵魂，是这座城市推进发展构建和谐的强大文化动力，其石油文化、湿地文化、民族文化、历史文化、都市文化多元融合发展，又强有力地支撑大庆城市转型发展，并再次奏响“文化强市”的最强音。

率先整合转制坚定迈出“第一步”

黑龙江大庆市文化体制改革走在全国排头。

2010年9月，在、国务院深化文化体制改革的大背景下，作为黑龙江省文化体制改革试点城市，大庆市委市政府在全省地市级城市中率先成立大庆文化集团。大庆歌舞剧院话剧院、大庆交响乐团、大庆市书画院、大庆市电影公司等原事业单位加入到了改革的大潮中来。

这，是黑龙江省地市级首家以专业文艺院团为主体的现代企业集团，实现了多种类型文化事业单位转企改制的同步推进。

文化集团的新生，管理体制的创新，激发出该集团管理者们百倍信心。他们审时度势，在准确掌握自身资源的同时，将文化产业和文化事业相结合，以文化事业引导文化产业，通过发展文化产业促进文化事业。搞好文化产业是搞好文化事业的前提和基础，做好文化事业是发展文化产业的目标和任务；内外结合，交响乐团与中国歌剧舞剧院交响乐团合作，提升了院团水平，扩大了院团的影响力。

在管理上，改变了金字塔管理结构模式，建立三层架构机制，第一层是策划创意团队，第二层是领导层，为上下两层服务。第三层是执行团队。通过管理模式的再造，激发团队创造力，开拓了文化团体的空间，促进了多业态的融合。

深化改革，赢得新契机。依照“组建大集团、发展大产业、繁荣大文化”的战略构想，2012年2月28日，以原文化集团为基础，整合大庆奥林匹克公园（包括体育馆、游泳馆、速滑馆、新闻中心）以及体育场、油立方等国有经营性文化、体育、旅游单位资产，组建了大庆文化体育旅游集团有限责任公司。该集团公司固定资产总额达到30亿元，在职员工近800人，拥有演艺、电影、体育、旅游等15家子公司，通过“政府引导、企业化管理、市场化运营”构筑新的体制机制，成为大庆文化、体育、旅游三大产业综合发展走向品牌化、现代化、国际化的主要营运平台和投融资平台。这个集团坚实奠定了以文化产业为核心的大文化产业发展格局。其事业单位和国有资产如此大规模实质性的整合转制目前在国内走在前列。

突破瓶颈，锐意改革。大庆文体旅集团历经转制创立、战略重组，从以单一演艺为主的文化集团到整合多业态的文体旅集团，实现了两次大的跨越。通过深化改革、创新进取，企业焕发了无限的生机与活力，实现了社会效益和经济效益同步并举。该集团发展势头迅猛，构建符合现代产业发展规律、主业突出、业态多元、结构合理、运作规范、品牌鲜明的文体旅产业体系，正在成为大庆市接续产业的重要支柱。

勇立潮头，敢于人先。该集团多业态融合发展的做法顺应了全国文化体制改革的大趋势，抢占了市场先机，得到中央、国家部委和省委省政府的高度重视与充分肯定。先后荣获黑龙江省委宣传部“全省文化体制改革和发展工作先进单位”，中国文化部颁发的“国有文艺院团改革先进单位”，中宣部、文化部、广电总局、新闻出版总署四部委联合颁发的“全国文化体制改革工作先进单位”等荣誉。中央电视台大型文献纪录片《跨越——文化改革十年巡礼》报道了集团产业融合的改革经验。

“大庆文化产业有很好的基础，我们的改革，就是要焕发新的活力，谋求更大的作为，为大庆的文化大繁荣大发展做出贡献，为大庆的城市转型做有力支撑。”大庆市文体旅集团董事长、总经理朱明华说。

勇于机制创新企业活力迸发

智慧的大庆人，锐意改革创新，以“不发展是错，慢发展是过”不断阔步前行。

大庆文体旅集团从体制着手，打造现代高效率管理机制。

建立精简高效的公司组织架构。几年来，该集团确立打造“一体多翼”的发展格局，搭建了以董事会为决策核心，经营管理层和监事会组成的组织机构，成立了党委、纪委、工会、共青团组织，以及相应的管理部门。

推行公平公开公正用人，注重培育人才机制。将原有事业单位人员编制记入档案，打破身份界限，靠机制选人。原事业单位人员全部通过考试、考评、考核，竞争上岗。几年来，面向社会公开选拔了一批演职人员和专业技术人员。按照推荐、竞聘上岗、综合考评程序，选拔集团中层管理人员。先后选送40余人次赴清华、复旦、中戏、中国传媒大学等高等学府学习深造。该集团评聘正高级职称6人，获得大庆市政府津贴1人、黑龙江省政府特贴1人、大庆市市级梯队1支。

执行岗位绩效的薪资管理办法。通过实行档案工资与实际工资相分离的“活化工资制”和“角色工资制”在内的“十化管理机制”，致力建设主业突出、业态多元、品牌鲜明、全省领先的大型现代企业集团。各岗位依据具体情况确定不同等级，采取不同岗位津贴待遇，实现分级管理。一线演员收入较改制前实现大幅度提高。

拓展主体多元的资金融通渠道。该集团公司在投资主体多元化上进行了有益的尝试和实践。以集团为投资主体，采取市场化的办法，新创排各类剧目30余台，并全部实现盈利。引入民营资本在文化产业园内兴建投资百湖文化广场项目，采取合资、合作、合营等多种途径，拓宽了文化产业融资渠道，积极引导民营资本投向文化产业。